Limitaciones en el método del valor ganado (parte 2)

a) EVM pretende predecir el futuro con el indicador EAT en base al desempeño pasado, y esto es incorrecto por definición, ya que las tareas del inicio de la ejecución pueden no tener relación con las del final. Que la ingeniería esté demorada por falta de especialistas, o que tenga sobrecostos, no implica que la obra civil o la mecánica tengan que seguir igual curso; de igual modo que que hayamos sido eficientes en el análisis funcional no implica que lo seamos en el testing, por daro solo dos ejemplo. 

b) nuevamente el caracter financiero de los costos ensucian la estimación (adelantos, pagos diferidos y garantías)

En la primera parte veíamos como ninguna herramienta es “la realidad”, sino una representación de la misma. Puntualmente el problema planteado era que si tenemos varias tareas con avances diversos, puede que los indicadores den bien (o mal) y la realidad sea muy diferente, esto debido a que EVM no toma en consideración por ejemplo el camino crítico.

 Ahora veremos un segundo problema implícito en este método. Permítanme entonces plantear un ejemplo simple que desnuda otra debilidad de esta reconocida herramienta de gestión. Obviamente la realidad no es tan categórica ni simplificada, pero exactamente por eso, el método puede ser peligroso en manos inexpertas o como herramienta para estimar.

 El método propone estimar el costo al final del proyecto dividiendo el valor planificado por el índice de desempeño en costos.

 EAT=PV/CPI

Siendo CPI=EV/AC

 Supongamos ahora que tenemos un proyecto de instalación de 1000 equipos en la vía pública, proyecto de 8 meses del cual han transcurrido 5 y cuyo costo planificado es de $250.000. Los CPI acumulados de los meses pasados fueron: 0,7 para el primer mes, 0,75 para el segundo, 0,8 el tercero, 0,85 para el cuarto y 0,9 para el quinto. Los mayores costos se deben a que ha tomado mas tiempo realizar los trabajos y los costos son proporcionales a las horas trabajadas.

 Según método el valor planeado (lo que terminará costando el proyecto si seguimos como estamos) será $250.000/0,9 = $277.777.

 Pero en la frase “si seguimos como estamos” se encuentra la trampa. Mes a mes vemos que nuestro rendimiento en costo está mejorando. Esto, que en el ejemplo está amplificado, es típico en proyectos donde tenemos una curva de aprendizaje y la mano de obra es la fuente principal de costos. Sucede que a medida que progresamos vamos siendo mas eficientes, quedando atrás los problemas y las trabas de las primeras instalaciones, mejorando la logística y planificación diaria.

 Si trazásemos la curva de evolución del CPI y la proyectásemos al fin del proyecto veríamos que de continuar la tendencia, el CPI al final es mucho mejor que los 0,9 que hoy tenemos. Si esta proyección coincide con lo que el equipo y el PM creen que sucederá, es una mejor estimación que la aplicación del método como receta.

Peor aún, en muchos proyectos las tareas del inicio son diferentes a las la mitad del cronograma, y diferentes a las de finalización. Imaginemos que estamos construyendo un edificio o desarrollando software. Al inicio haremos los cimientos o la descripción funcional, al promediar el tiempo estaremos terminando la estructura o desarrollando el software, y al final estaremos instalando los interiores o haciendo el testing según el caso. Queda claro que mirando el desempeño de los analistas funcionales predecir como evolucionará el testing es algo arriesgado. Lo mismo que pretender estimar si gastaremos mas en las instalaciones de los baños y las cocinas mirando cuanto se desvió el movimiento de suelos.

 Una vez mas vemos que la aplicación de un método sin criterio puede llevar a la desinformación y esto a una mala toma de decisiones.

 Se me ocurren entonces algunas enseñanzas:

 1)      Ninguna herramienta predice el futuro, a lo sumo nos indica de forma muy simple la tendencia.

2)      Es imprudente estimar el desempeño futuro de un proyecto usando solo dos indicadores, por mas homologados que estén.

3)      Nada reemplaza el buen juicio y la experiencia del equipo de proyecto para hacer estimaciones.

4)      Nuevamente, las herramienta tienen limitaciones e imprecisiones, y desconocerlas es peligroso.

5)      Los indicadores son necesarios y nos permiten detectar problemas y hacer una comparación post-moten de los proyectos, pero allí se quedan, en la mera estadística.

6) EVM como indicador de tendencia es útil ea proyectos lineales donde las tareas son similares durante toda su duración, pero no lo es tanto si estamos frente a proyectos que poseen diferentes tareas en su evolución.

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Acerca de Adrián Muiño

http://www.linkedin.com/in/adrianmuino https://adrianmuino.wordpress.com/category/project-management/ Ing. Adrián Muiño Educación Ingeniero en Electrónica (UTN, Argentina) Maestría en Dirección de Empresas (EOI, Madrid) Postgrado en Marketing (UCA, Bs. As.) Project Manager Professional, PMP del PMI (USA) Actividad académica (10+ años) Profesor de Postgrado en la Univ. Católica Argentina Instructor en gestión de proyectos Actividad profesional (10+ años) Program and Project Manager (BGH SA, Neoris, Petrobras, Ericsson) Escritor de artículos (PM y aeromodelismo) Beta tester
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