Limitaciones en el método del valor ganado (parte 1)

a) EVM no tiene en cuenta el camino crítico, y por lo tanto el SPI no es necesariamente consistente.

b) EVM no tiene en cuenta el caracter financiero de los costos (en otras palabras, los adelantos y los pagos diferidos alteran al CPI)

c) El final del proyecto el SPI siempre es 1, con lo que no sirve para evaluar post-morten los proyectos

Permítanme plantear un ejemplo simple que desnuda una debilidad de esta reconocida herramienta de gestión. Obviamente la realidad no es tan categórica ni simplificada, pero exactamente por eso, el método puede ser peligroso en manos inexpertas o como herramienta para informar.

Nuestro proyecto recién ha comenzado posee al final del primer período 10 tareas que por planificación deben estar ya en curso. De las 10 solo 1 pasa por el camino crítico aunque las 10 tareas poseen peso similar (como debe ser). Al pedir el avance vemos que estamos adelantados un 30% en todas las tareas no críticas, pero tenemos un atraso de 4 semanas en la crítica, ya que no  ha comenzado primero por falta del recurso (asignado aún a otro proyecto), y luego porque este único recurso pidió licencia por enfermedad y no volverá antes de 15 días. Para mitigar esto estamos contratando a una empresa externa especializada que haga el trabajo, pero esto implicará un costo 100% superior que hacerlo internamente y un retraso final de 60 días.

Con estos datos calculamos:

El valor planeado: (10 x $1.000) = $10.000 para simplificar considero en avance igual a $1000 para todas.

El valor ganado: (9 x $1300 + 1 x $0) = $11.700 (9 tareas adelantadas 30% y una sin comenzar)

El costo actual: (9 x $1300 + 1 x $0) = $11.700 (9 tareas dentro de presupuesto y una sin comenzar)

SPI = EV/PV = 1,17 (¡muy bueno!)

CPI EV/AC = 1 (bueno)

Emitimos nuestro informe con el indicador SPI en verde oscuro y en verde claro el del CPI. La curva de EV sobre la de PV y la de AC sobre la de EV. Según el método el proyecto está adelantado y dentro de  presupuesto. Al final del informe colocamos una nota explicando brevemente la situación y las posibles consecuencias.

Quien lo abre da un solo vistazo a las tres curvas y sabe como está el proyecto, etc. Ve todo en verde, no sigue leyendo y se queda tranquilo de que terminaremos a tiempo y sin sobrecosto. Claro que antes tuvo que pacientemente escuchar nuestra explicación sobre el método y el significado de las curvas y los indicadores (CPI y SPI mayores a 1 es bueno, menores a 1 es malo, etc)

Al mes siguiente, seguimos adelantados en todas las tareas, menos la crítica que recién a comenzado. La situación es muy similar a la anterior, solo que ahora estamos seguros del sobrecosto y del atraso. El pago al contratista será al finalizar sus trabajos. Calculamos los indicadores.

El valor planeado: (10 x $2.000) = $20.000 para simplificar considero en avance igual a $1000 para todas.

El valor ganado: (9 x $2.600 + 1 x $0) = $23.400

El costo actual: (9 x $2.600 + 1 x $0) = $23.400

SPI = EV/PV = 1,17 (muy bueno)

CPI EV/AC = 1 (bueno)

Emitimos nuestro informe con el indicador SPI en verde oscuro y en verde claro e del CPI. La curva de EV sobre la de PV y la de AC sobre la de EV. Según el método el proyecto está adelantado y dentro de  presupuesto. Al final del informe colocamos nuevamente una nota explicando brevemente la situación y las consecuencias.

Quien lo abre, ve todo en verde, no sigue leyendo y nos responde el mail felicitándonos por la gestión. Pero la realidad es muy distinta…

Unas semanas mas tarde estamos dando tristes explicaciones sobre por qué el proyecto está incendiado, por qué informamos tan mal a la gerencia, por qué verde es rojo, por qué que no avisamos antes, para qué tenemos un PM, etc., etc., etc.

Enseñanzas:

1)      Ninguna herramienta es la realidad, sino una representación de la misma

2)      Las herramienta tienen limitaciones e imprecisiones, y desconocerlas es peligroso.

3)      Es muy difícil informar el estado de un proyecto con solo cuatro indicadores, por mas sofisticados que estos sean.

4)      Nada reemplaza 10 minutos de clásica y efectiva comunicación cara a cara.

Como otras tantas herramientas, el método del valor ganado, usado sin criterio, o como única referencia de la realidad, es potencialmente peligroso. Lo mas perjudicial es quizás que el supuesto de que la alta gerencia entiende realmente el método, lo cual es en general falso.

Posibles soluciones: colocar un indicador que represente la opinión del PM de cómo va a evolucionar el proyecto, sumando una saludable cuota de criterio y visión profesional. Colocar los indicadores en amarillo, aunque las cifras hoy den bien, y explicar junto a ellos el estado real. Complementar la comunicación escrita con una breve charla sobre el tema.

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Acerca de Adrián Muiño

http://www.linkedin.com/in/adrianmuino https://adrianmuino.wordpress.com/category/project-management/ Ing. Adrián Muiño Educación Ingeniero en Electrónica (UTN, Argentina) Maestría en Dirección de Empresas (EOI, Madrid) Postgrado en Marketing (UCA, Bs. As.) Project Manager Professional, PMP del PMI (USA) Actividad académica (10+ años) Profesor de Postgrado en la Univ. Católica Argentina Instructor en gestión de proyectos Actividad profesional (10+ años) Program and Project Manager (BGH SA, Neoris, Petrobras, Ericsson) Escritor de artículos (PM y aeromodelismo) Beta tester
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